Prenez le temps de réfléchir à cette affirmation qui s’inspire d’ouvrages tels que L’art de la guerre de Sun Tzu ou Le Guerrier pacifique de Dan Millman.

Qu’est-ce qui fait que nous portons la croyance qu’un bon leader doit avoir réponse à presque tout ? Pourquoi conservons-nous tous ces masques pour tenter de dissimuler notre vulnérabilité ? Et si la vulnérabilité était, au contraire, un indicateur important pour mesurer la réelle confiance en soi de l’individu, du leader d’équipe, du dirigeant et de l’influenceur ?

Nous vivons à une époque où les enjeux ne sont plus seulement compliqués, mais complexes. Au même moment, les problématiques d’inclusion des différentes générations et des différences culturelles résultent en enjeux de rareté de talents. En parallèle, les technologies évoluent à une vitesse exponentielle et nous apportent des défis auxquels l’être humain n’a jamais été exposé comme c’est le cas avec l’intelligence artificielle.

Il est d’autant plus important pour le leader d’avoir conscience de ses zones de vulnérabilité et d’être suffisamment lucide pour accepter et nommer qu’il n’a pas réponse à tout et que c’est la mise à profit de l’intelligence collective qui permettra de trouver la meilleure réponse.

De toute façon, malgré tous les masques et stratagèmes possibles pour avoir l’air en contrôle, les collaborateurs perçoivent souvent, bien avant la personne elle-même, ses zones de vulnérabilité. Certains craignent d’exposer leur vulnérabilité dans le milieu professionnel par peur d’être étiquetés comme faibles ou incompétents, surtout par ceux et celles qui se sentent confrontés. Gardez en tête que ceux qui vous reprochent le plus votre vulnérabilité ont eux-mêmes peur que leur manque de confiance et leurs efforts pour avoir l’air en contrôle soient démasqués.

Ceci étant, comment faire la transition entre un mode de fonctionnement plus traditionnel vers celui qui se permet davantage de vulnérabilité devant les pairs, les employés et les patrons ?

Il y a une grande différence entre être conscient de ses zones de vulnérabilité et mettre en place des moyens pour les colmater, seul ou en équipe, et prétexter sa vulnérabilité pour excuser un comportement inadéquat ou une incompétence.

D’autre part, votre capacité à rassurer les différentes parties prenantes ainsi que votre capacité à vous entourer de talents et d’expertises diversifiées fera en sorte que votre performance d’équipe augmentera et plus personne de remettra en cause votre mode de fonctionnement si les résultats sont au rendez-vous.

Dans tous les cas, accepter et nommer votre vulnérabilité donnera l’exemple et une forme de permission implicite à vos collaborateurs qu’eux aussi peuvent en faire autant. En leur donnant ainsi le droit de ne pas tout savoir, de se tromper, de les soutenir à se relever d’un échec, vous leur donnerai le droit d’essayer, de créer, de se développer et d’innover.

C’est le meilleur moyen de faire face aux enjeux complexes, d’attirer et de fidéliser vos meilleurs talents et, ainsi, d’assurer la croissance et la pérennité de nos entreprises dans un mode du travail 4.0.

 

Geneviève Desautels